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Especialistas, Indústria 4.0

Estratégia e metas corporativas

Uma reflexão sobre a estratégia, o estabelecimento e a revisão de metas nas organizações.

No encontro prévio da 35ª FISPAL, os convidados tiveram uma noção de como a “Indústria 4.0″ e as inovações como um todo vêm tomando espaço não só na indústria como nos próprios eventos voltados para empresas. As organizadoras vanguardistas já sabem que não basta mais disponibilizar as melhores tecnologias, os melhores profissionais e as últimas tendências para atrair e cativar seus potenciais investidores e participantes.

A questão é como estabelecer estratégias, definir objetivos e desdobrá-los em metas para toda a corporação, sem perder o alinhamento com as expectativas dos clientes e stakeholders. Esse sempre foi o desafio, mas como garantir agilidade em planos plurianuais ou mesmo anuais em que a velocidade das transformações tecnológicas e até da concorrência num mercado em que para uma montadora de veículos, por exemplo, passou a ser as empresas de tecnologia como o Google ou a Apple.

Essa discussão teve início com o Balanced ScoreCard (BSC) que já foi objeto de algumas de minhas publicações anteriores e que tem sua lógica presente nos dias atuais em grande parte das organizações. O BSC trouxe a lógica da identificação da estratégia e desdobramento para todos os níveis da organização a partir de iniciativas e projetos.

A evolução desse conceito é visível no hoshin kanri (controle da direção, ou direcionamento estratégico no linguajar corporativo) que, como ferramenta, incita o desdobramento top-down da estratégia, permitindo a avaliação de cada indivíduo ou departamento a partir de metas que somadas culminam na de nível superior. O problema é que, assim como o BSC, o hoshin kanri também requer uma revisão estratégica para que sofra qualquer alteração, e um desdobramento mal executado pode significar no não atingimento das metas globais.

Existe ainda a abordagem desenvolvida pela Intel, adotada pelo Google no final da década de 90 e seguida por várias empresas do Vale do Silício, que transcende as duas anteriores. Trata-se do OKR (Objetives and Key results), em que a principal novidade é permitir tanto o desdobramento top-down (de cima para baixo) quanto bottom-up (de baixo para cima) de objetivos, pois foca nos resultados atingidos e não mais numa estratégia muitas vezes obscuras e mal interpretada nos diferentes níveis da organização.

O OKR segue a lógica de Simon Sinek1 com a preocupação primeira no por quê (propósito que área ou corporação deve seguir), para então vir o como (como agregar valor ao propósito estabelecido) para somente então chegar-se no quê (estabelecimento do produto ou serviço a ser desenvolvido e entregue). Nas palavras do próprio Sinek “As pessoas não compram o que você faz, mas sim porquê você o faz”, e cita ainda o exemplo “Bill Gates imaginou um mundo em que o computador poderia nos ajudar a atingir nosso máximo potencial. E isso aconteceu”.

Uma vantagem evidente do OKR para empresas modernas, flexíveis e ágeis é permitir a adequação das metas diversas vezes num mesmo exercício (semestralmente ou até trimestralmente), uma vez que seu compromisso é com o propósito e não apenas com o indicador estabelecido (o quê). Claro que tudo isso só funciona quando existe transparência da estratégia como um todo. Portanto, é necessário que todos os níveis hierarquicamente abaixo entendam claramente os propósitos (por quês) dos acima, para nortearem os de suas áreas e até mesmo os individuais.

Para destacar apenas um indicador comumente associado ao OKR e que se aplica a todas as áreas da organização, muitas organizações têm adotado o NPS (Net Promoter Score, que apresenta uma metodologia para medir o índice de lealdade do seu cliente interno ou externo). Embora não assegure obrigatoriamente o alinhamento estratégico, ele garante a aderência do que estamos praticando com as áreas clientes internas, que senão hierarquicamente em posição superior, elas apresentam os processos mais próximos de nossos consumidores.

Por fim, gostaria de reforçar que os princípios do OKR podem ser usados com o hoshin kanri e com o BSC. Explicando melhor, considero o OKR e o hoshin ferramentas enquanto o BSC é um método per si só e que suas abordagens são complementares e evolutivas. As próprias comunidades lean trabalham a abordagem do hoshin com a visão do OKR, principalmente em aplicações para as áreas administrativas, o mesmo se aplicando para os fãs do BSC como eu que o usam tanto com o hoshin quanto com o OKR, embora nem sempre citemos esses.

Independentemente da abordagem, o ecossistema atual está pedindo abordagens mais ágeis na tomada de decisão e na avaliação das metas tanto departamentais quanto das organizações, e existem organizações que estão se beneficiando de abordagens que vão nesse sentido, confrontando o tratamento tradicional top-down com o bottom-up. MAS, estudem bem antes de entrar numa jornada como essa, pois ela pode acarretar grandes prejuízos para a organização como a perda de foco quando mal aplicada.

Referências:

1Sinek, S. (2018) Comece pelo porquê: Como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir. Sextante: São Paulo.

* Alaercio Nicoletti Junior é Gerente Corporativo de Qualidade e Melhoria Contínua, do Grupo Petrópolis, Doutor em Engenharia e colunista da Fispal Tec Digital.

 

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