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Como implementar uma cultura de mudanças estratégicas em diferentes níveis da gestão fabril
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Como implementar uma cultura de mudanças estratégicas em diferentes níveis da gestão fabril

De acordo com o sócio da consultoria HG para indústria de bebidas, Homero Guércia, tudo mudou com indústria 4.0. É praticamente impossível ter êxito sem ter mudança constante em termos de inovação de produtos, processos etc. “O centro da gestão da mudança é o ser humano. Não há como mudar processo e estrutura sem que isso passe pelas pessoas. Do corpo diretivo ao chão de fábrica”.

A opinião é compartilhada pelo head of contract manufacturing da Nestlé, Ronald Delfino, pelo diretor de operações da Jasmine Alimentos, Gerson Roehrig, e pelo head of operations da Minalba, Frederico Müller Cestari.

“Erra quem fala (que a mudança) é só no chão de fábrica. Deve der buscado em cases, e isso parte da diretoria. Tem que permear o mindset em todos os níveis operacionais. Na Nestlé tem método tem líderes de gerenciamento de mudança, mas depende do é feito o líder e preparado para gerir a mudança”, explica Delfino. “Escolha quem inspire e tenha credibilidade para trazer os outros”.

Segundo Roehrig, nem sempre esse líder tem melhor conhecimento técnico, mas se comunica melhor. E isso vale para empresas de todos os tamanhos. “É possível implantar mudanças em empresas pequenas”, mas aqui é importante identificar –rapidamente - o líder, devido a não ter tantos recursos.

Case

Para Cestari, o líder deve ter clareza em passar o propósito da mudança, saber ler o público alvo e qual mensagem irá ser passada, além de saber qual a melhor fórmula para se comunicar. Durante a greve dos caminhoneiros em 2018 foi necessário repensar a logística de distribuição de água – “produto com baixa percepção de marca”. Toda a frota foi redesenhada identificando onde era preciso terceirizar, ter parceiros e frota própria. E para fazer isso o head of operations da Minalba precisou ajustar seu discurso para convencer o presidente da empresa, afinal logística não era parte da rotina dele.

No caso da Jasmine, que foi comprada por uma empresa francesa, o controle, antes, era familiar. Então, não havia muita gestão estratégica, e quando havia, ficava entre a família que comandava a empresa. Com a compra pela multinacional decidiu-se por fazer toda a empresa a olhar na mesma direção: “desdobrar os indicadores até o operacional. Operadores toda empresa tem que entender que tem a atingir os resultados, que tem que reduzir perdas e chegar em indicadores de qualidade”.

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