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Os canibais agora usam terno e gravata

As visões europeia e americana como complementares para se gerenciar uma organização

Em 1990 o britânico Elkington criou o conceito do tripé da Sustentabilidade (Triple Bottom Line – TBL), com suas dimensões social, ambiental e econômica ou, também conhecidos como 3 P’s (People, Planet, Profit – pessoas, planeta e lucro). Em 2018 comemora-se os 20 anos de sua publicação clássica intitulada Canibais com Garfo e Faca1, que explora a teoria do TBL e o torna até os dias atuais referência e sinônimo de Sustentabilidade no mundo corporativo.

Em paralelo e na mesma época, nos Estados Unidos os professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton concebiam o Balanced ScoreCard (BSC)2, que passou a ser o paradigma para medição do desempenho organizacional com suas quatro perspectivas aprendizado e crescimento; processos internos; mercado e; financeira, já mencionadas em artigo anterior3.

Destaca-se no lado europeu a relação de integração do planeta como um todo e a preocupação com a manutenção dos recursos para as gerações futuras; enquanto o americano, pragmático, foca sua atenção em resultados de curto e médio prazo para as corporações. O fato é que Elkington e Kaplan & Norton não uniram forças e perderam a oportunidade de definirem um modelo que compartilhasse os dois conceitos, apesar de ambos serem reconhecidos como complementares e associados à competitividade e, consequentemente, à sobrevivência e à perenidade das organizações.

Hoje, após três décadas, tanto acadêmicos quanto empresas relacionam os conceitos de TBL e BSC com Sustentabilidade e desempenho organizacional respectivamente, tratando-os ainda individualmente como diferenciais de competitividade. Contudo, segundo Edgeman e Eskildsen (2014), o TBL e o BSC seguiram caminhos paralelos, enquanto a performance corporativa tem se preocupado com os aspectos ligados aos domínios financeiros e ignorado as práticas sociais e ambientais; a Sustentabilidade apresenta a dificuldade na integração entre as próprias dimensões dos 3P’s entre si. Na prática as empresas geralmente aplicam esforços dissociados, concebem departamentos distintos e, consequentemente, geram desperdícios com processamentos desnecessários, estes caracterizados por retrabalhos, ações e recursos duplicados.

Existem logicamente tentativas de integração entre a Sustentabilidade e o desempenho organizacional, grande parte delas associando o TBL com o BSC, como o SBSC (Sustainability Balanced ScoreCard) concebido por Figge et al. (2002) e o SEER2 (Sustainability Enterprise Excellence, Resilience and Robustness), de Edgeman (2015). Mas estes estão longe de substituírem ou ao menos representarem a mesma relevância dos seus predecessores individualmente.

O fato é que a necessidade de interação entre tais conceitos é proeminente, em particular no mundo atual com clientes mais conscientes das responsabilidades das empresas e corporações preocupadas em atender seus consumidores sem perder sua lucratividade, sendo esta fundamental para sua sobrevivência. Deve-se considerar também as inovações tecnológicas com a quarta revolução industrial que integra homem-máquina por tecnologias como robôs autônomos; simulações; integração de sistemas; internet das coisas (IoT – Internet of Things); cibersegurança; computação em nuvem; manufatura aditiva (impressão 3D); realidade aumentada e; big data. Isso sem falar no fenômeno das startups com seus desenvolvimentos ágeis.

Nesse ambiente de mudanças e novas tecnologias, hoje os canibais não só se alimentam com garfo e faca, como usam ternos e gravatas fashion; são desenvoltos, destemidos e não têm mais medo de errar e se corrigirem rapidamente. Então, torna-se importante garantir que entre erros e acertos tanto o saldo de desempenho seja positivo no frigir dos ovos, quanto a Sustentabilidade não seja negligenciada. Os novos aborígenes corporativos devem ser europeus ao cuidar do planeta e de seus recursos naturais, sem descuidarem da prosperidade e longevidade das empresas como os americanos.

Referências:

  1. Edgeman, R. (2015). Strategic resistance for sustaining enterprise relevance: A paradigm for sustainable enterprise excellence, resilience and robustness. International Journal of Productivity and Performance Management, 64(3), 318-333.
  2. Edgeman, R., Eskildsen, J. (2014). Modeling and assessing sustainable enterprise excellence. Business Strategy and the Environment, 23(3), 173-187.
  3. Elkington, J. (2011). Sustentabilidade – canibais com garfo e faca. 488 p. São Paulo, M. Books
  4. Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S., Wagner, M. (2002). The sustainability Balanced Scorecard – linking sustainability management to business strategy. Business Strategy and the Environment, 11, 269–284.
  5. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2000). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business Review Press; 1st edition.
  6. Nicoletti Junior, A. (2018). BSC 4.0. https://digital.fispaltecnologia.com.br/bsc-4-0/.
  7. Edgeman, R., Eskildsen, J. (2014). Modeling and assessing sustainable enterprise excellence. Business Strategy and the Environment, 23(3), 173-187.

* Alaercio Nicoletti Junior é Gerente Corporativo de Qualidade e Melhoria Contínua do Grupo Petrópolis, Doutor em Engenharia de Produção, e colunista da Fispal Digital.

 

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